A partir del informe McKinsey del 2007 ¿cómo los mejores sistemas educativos del mundo lo lograron? los políticos y líderes educacionales se preguntaron cómo dar el salto de calidad en el sistema educativo, para lo cual analizaron 20 sistemas educativos de todo el mundo que habían mejorado significativamente su desempeño según evaluaciones internacionales y nacionales. (How the world’s most improved school systems keep getting better McKinsey & Company, 2010, Mourshed, Chijioke, Barber)

Llegaron a ocho principales conclusiones.
1. Un sistema educativo puede mejorar de forma significativa en 2 a 6 años, independientemente de donde empiece. Por ejemplo, en Long Beach en 6 años se mejoró el desempeño del 4to y 5to grado de primaria en matemáticas en un 50% y un 75% respectivamente. En Madhya Pradesh (India), Minas Gerais (Brasil) y El Cabo (Sudáfrica), mejoraron sus niveles de lectura y matemáticas en tan solo 2-4 años.
de intervenciones y no una intervención aislada y único. Así encontraron que existe un conjunto de intervenciones consistentes que hacen que los sistemas vayan de desempeños “pobres” a “aceptables”, otro los lleva a “buenos”, otro a “muy bueno” y otro más a “excelente”.

Por ejemplo, los sistemas que van de “pobre” a “aceptable” usan guías estructuradas para los profesores hasta lograr los niveles más básicos de dominio de la matemática y lenguaje. Para pasar de “aceptable” a “bueno” se enfocan en establecer las bases de la recogida de información, organización, finanzas y pedagogía, mientras que los sistemas que se mueven hacia “muy buenos” se enfocan en dar forma a la profesión de maestro, sus requisitos, prácticas y planes de carrera de forma similar a como se hace en medicina o derecho. Estas conclusiones sugieren que los sistemas deben aprender de aquellos que estuvieron en niveles parecidos de desempeño y lo que hicieron para salir de ese nivel, en lugar de mirar a los sistemas que son significativamente mejores. También indica que lo que funcionó bien en el pasado no alcanza para seguir mejorando en el futuro. En el liderazgo, de lejos, el evento más común para lanzar una reforma es el cambio de liderazgo con la presencia y energía de un nuevo líder, ya fuera político o estratégico, para lanzar las reformas.

 

2. La reforma debe abarcar la estructura, recursos y procesos. La estructura se cambia estableciendo nuevos tipos de colegios, modificando los años escolares y ciclos, o descentralizando las responsabilidades del sistema. Los recursos se agregan añadiendo más personal a los colegios o incrementando el gasto por alumno. Los procesos se intervienen cambiando el curriculum y mejorando la forma en que los profesores enseñan y los directores dirigen.

3. Cada fase específica del proceso de mejora está asociada con un conjunto

4. No existe una fórmula única para la implantación de una reforma que sea igual para todos, porque depende del contexto y el énfasis que hace el sistema entre “mandar” y “persuadir” a las distintas partes para cumplir con las reformas. .

5. Hay 6 intervenciones que ocurren en todos los niveles de desempeño para todos los sistemas: construir las capacidades de enseñar de los profesores y de gestionar de los directores, evaluar a los alumnos, mejorar la información del sistema, facilitar las mejoras por medio de la introducción de políticas y leyes en educación, revisión del curriculum y los estándares y asegurar la estructura de remuneración y reconocimiento adecuado para los profesores y

6. Los sistemas de niveles “pobres” o “aceptables” logran mejorar a través de un centro que mejora y detalla la práctica de la enseñanza para los colegios y profesores, este enfoque no funciona para sistemas que están en un nivel de desempeño “bueno” o más allá en los que las mejoras devienen de aumentar las responsabilidades y el nivel de flexibilidad de los colegios y profesores para la práctica de la enseñanza.

7. Las circunstancias para lanzar las reformas son una o más de las siguientes 3: un informe crítico de alto perfil sobre el desempeño del sistema; o un cambio

8. La continuidad en el liderazgo es esencial, no sólo para lanzar la reforma, sino también para sostenerla. La mediana de duración de los líderes estratégicos y políticos es de 6 a 7 años seguidos (frente a los 2 ó 3 de promedio usuales en otros países).

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